在我們今天的世界中，很少有人會(huì)像戰(zhàn)爭中的軍人那樣每天都在直面生死，但是對(duì)于企業(yè)管理者來說，在競爭性的商業(yè)世界中，成功與失敗同樣無所不在。盡管商業(yè)競爭與戰(zhàn)爭比起來當(dāng)然算得上溫情脈脈，但對(duì)于失敗者來說，結(jié)果是同樣的殘酷無情。

戰(zhàn)爭沖突是人類對(duì)抗的最高形式，在戰(zhàn)爭領(lǐng)域，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的正確與否所造成的后果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比任何其他領(lǐng)域都來得明顯。戰(zhàn)爭關(guān)乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與火的戰(zhàn)場(chǎng)上總結(jié)出來的制勝智慧，從來都是取勝之道的最高體現(xiàn)。人類的競爭之道在戰(zhàn)場(chǎng)上成熟得最早。

有一句話叫做“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)有很多共同的地方：兩個(gè)領(lǐng)域都充滿了對(duì)抗；兩個(gè)領(lǐng)域都充滿了不確定性；兩個(gè)領(lǐng)域都需要對(duì)勝利有強(qiáng)烈的信念和意志，因而兩個(gè)領(lǐng)域都需要清晰的戰(zhàn)略、強(qiáng)大的組織、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力以及團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。戰(zhàn)爭和軍事可以為商業(yè)世界的管理者提供一個(gè)獨(dú)特的視角，從戰(zhàn)爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負(fù)的那些本質(zhì)的要素。

組織最大的迷失是戰(zhàn)略的迷失

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中可以得到的第一個(gè)啟示，是要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的思考。

戰(zhàn)略這個(gè)詞本來就來自于軍事，原因是沒有一個(gè)領(lǐng)域會(huì)像戰(zhàn)爭這樣把戰(zhàn)略的價(jià)值揭示得如此淋漓盡致。

戰(zhàn)爭史上的一個(gè)教訓(xùn)是，無論是對(duì)于組織還是個(gè)人來說，戰(zhàn)略的錯(cuò)誤向來都是最致命的錯(cuò)誤。戰(zhàn)爭中經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L遠(yuǎn)；贏了局部，卻輸?shù)袅巳?。?zhàn)術(shù)層面一時(shí)的勝利，恰恰導(dǎo)致戰(zhàn)略層面的全盤皆輸。

看重一城一地的得失，是戰(zhàn)術(shù)家。著眼整場(chǎng)戰(zhàn)爭去布局，是戰(zhàn)略家。超越戰(zhàn)爭去思考戰(zhàn)爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰(zhàn)略眼光，即使你取得了無數(shù)轟轟烈烈的戰(zhàn)績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰(zhàn)略本身就是錯(cuò)誤的，那么你的戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行能力再強(qiáng)，往往也是南轅北轍，無法挽回戰(zhàn)略失誤所帶來的損失。

美軍在越南戰(zhàn)爭中遭遇失敗，很重要的一個(gè)原因就在于，他們只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了戰(zhàn)略全局，因而打贏了所有的戰(zhàn)斗，但是輸?shù)袅苏麍?chǎng)戰(zhàn)爭。德軍也犯過這樣的錯(cuò)誤。無論是一戰(zhàn)還是二戰(zhàn)，德國軍隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)向來都是大膽而精明。幾乎沒有軍隊(duì)可以在戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)異方面與德軍相比。但是，當(dāng)1918年和1945年兩度塵埃落定時(shí)，德軍證明自己是政治無能并且戰(zhàn)略無方。其戰(zhàn)術(shù)與作戰(zhàn)的優(yōu)異表現(xiàn)，無法補(bǔ)救政治與戰(zhàn)略的錯(cuò)誤。

一個(gè)典型的例子是基輔會(huì)戰(zhàn)?；o會(huì)戰(zhàn)是二戰(zhàn)時(shí)期最大的包圍戰(zhàn)，蘇軍5個(gè)集團(tuán)軍被消滅，僅被俘就達(dá)到了65萬人。德軍繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場(chǎng)會(huì)戰(zhàn)為“世界戰(zhàn)爭史上最偉大的會(huì)戰(zhàn)”。然而這場(chǎng)會(huì)戰(zhàn)使德軍失去了占領(lǐng)莫斯科的最好機(jī)會(huì)：德軍因?yàn)榛o會(huì)戰(zhàn)而喪失了兩個(gè)月的寶貴時(shí)間，等到德軍發(fā)起莫斯科戰(zhàn)役時(shí)，已經(jīng)是10月份了。先是秋雨導(dǎo)致德軍寸步難行，接下來是嚴(yán)寒導(dǎo)致德軍幾乎失去了戰(zhàn)斗力。而蘇軍方面，則因?yàn)檫@兩個(gè)月，得到了寶貴的動(dòng)員西伯利亞預(yù)備隊(duì)的機(jī)會(huì)。

德軍的莫斯科戰(zhàn)役由此失敗，德國在三到五個(gè)月內(nèi)征服俄國的計(jì)劃由此破產(chǎn)，德軍的“閃擊戰(zhàn)”時(shí)代，也由此宣告結(jié)束。德國陷入兩線作戰(zhàn)，因此也就成為無法改變的事實(shí)。曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認(rèn)為，基輔會(huì)戰(zhàn)是“東方戰(zhàn)役中的一個(gè)最大戰(zhàn)略性錯(cuò)誤”。魯?shù)婪颉せ舴蚵鼘④姾髞硪部偨Y(jié)說：基輔戰(zhàn)役“偏離了大方向”。

戰(zhàn)爭史給企業(yè)管理者的一個(gè)教訓(xùn)是：過于陷入局部的爭奪，反而會(huì)失去對(duì)全局的把握能力。用對(duì)抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。

企業(yè)也是這樣。競爭者當(dāng)然要關(guān)注競爭與對(duì)手。但是過于關(guān)注對(duì)手，你的眼光就會(huì)被對(duì)手所限制。太強(qiáng)的競爭與敵對(duì)意識(shí)會(huì)限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對(duì)手較勁的死結(jié)中不可自拔。真正的高手，不會(huì)只盯著一時(shí)的你死我活，而是著眼于不斷變化的大局。

組織最大的迷失是戰(zhàn)略的迷失。有太多企業(yè)，就是因?yàn)樘粗囟唐诘臉I(yè)績，反而損害了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，不要為了戰(zhàn)術(shù)的勝利而偏離了你戰(zhàn)略上的目標(biāo)。也不要用簡單的戰(zhàn)術(shù)組合去取代真正的戰(zhàn)略。一系列看來合理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)動(dòng)，恰恰可能給你帶來的是更大的戰(zhàn)略災(zāi)難。用雷軍那句話說就是，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰。

比戰(zhàn)略懶惰更可怕的是：戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題，卻茫然不知，或不愿承認(rèn)，甚至把問題甩鍋給下屬，甩鍋給團(tuán)隊(duì)。由此就不是去解決更根本的戰(zhàn)略問題，而是企圖通過戰(zhàn)術(shù)或執(zhí)行層面的努力來挽回局面。

二戰(zhàn)后期，面臨戰(zhàn)略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術(shù)與裝備的研發(fā)，以及發(fā)起成功的戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)上，比如說那場(chǎng)孤注一擲的第二次阿登戰(zhàn)役。希特勒的命運(yùn)告訴我們，不解決戰(zhàn)略層面的根本問題，卻把大量的時(shí)間花在戰(zhàn)術(shù)與執(zhí)行上，最終只會(huì)讓你更有效地去做錯(cuò)的事情。

戰(zhàn)爭和競爭的共同特點(diǎn)是：如果你沒有自己的戰(zhàn)略，你就會(huì)成為對(duì)方戰(zhàn)略的一部分；如果你沒有自己的計(jì)劃，你就會(huì)成為對(duì)方計(jì)劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰(zhàn)略布局上，著眼于布長遠(yuǎn)之局，布未來之局，通過高明的布局而取勝，而不是一時(shí)或一地的得失。

這就要求企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性的思考。要有前瞻性的眼光，要學(xué)會(huì)從眼前事務(wù)性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競爭中束縛自己的反應(yīng)式的思維模式，要有一種取勢(shì)和提前布局的意識(shí)和能力。長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，才會(huì)讓你的一個(gè)個(gè)行動(dòng)具有深遠(yuǎn)的意義，使你的努力有一致性和連續(xù)性，讓你每一個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成，才能幫你把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)發(fā)展成為戰(zhàn)略性的勝利。

新手看打仗，老手看組織

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第二個(gè)啟示，是系統(tǒng)性的組織能力至關(guān)重要。

在遠(yuǎn)征埃及的金字塔戰(zhàn)役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰(zhàn)后，拿破侖對(duì)兩支軍隊(duì)進(jìn)行比較時(shí)，留下了一段著名的點(diǎn)評(píng)：“兩個(gè)馬木留克騎兵絕對(duì)能打贏三個(gè)法國騎兵，一百個(gè)法國騎兵能抗衡一百個(gè)馬木留克騎兵，三百個(gè)法國騎兵大都能戰(zhàn)勝三百個(gè)馬木留克騎兵，一千個(gè)法國騎兵總能打敗一千五百個(gè)馬木留克騎兵?！?/span>

大概沒有什么能比拿破侖的這段話，可以更好地揭示出系統(tǒng)性的組織能力對(duì)于軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的決定性影響了。戰(zhàn)爭，尤其是大規(guī)模的戰(zhàn)爭，對(duì)于軍隊(duì)來說從來都是最好的壓力測(cè)試，尤其是對(duì)于軍隊(duì)的組織與管理能力是最好的考驗(yàn)。強(qiáng)大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊(duì)長期的、大規(guī)模的作戰(zhàn)。你要是想在戰(zhàn)爭中取勝，就必須通過系統(tǒng)的組織、管理與保障，把組織的資源有效地整合好。這樣才能將組織的整體能力充分地發(fā)揮出來。

事實(shí)上，當(dāng)我們回顧戰(zhàn)爭歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)爭史上很多戰(zhàn)爭的勝負(fù)，從根本上來說取決于雙方的組織能力。

戰(zhàn)國時(shí)期魏國的武卒和秦國的銳士之所以能夠稱雄一時(shí)，成吉思汗的蒙古軍隊(duì)之所以能夠橫掃歐亞大陸，中共軍隊(duì)在長期的國共之爭中之所以能夠一步步地戰(zhàn)勝國民黨軍隊(duì)，很大程度上依靠的都是強(qiáng)大的組織能力。

西方也是如此。羅馬軍團(tuán)的戰(zhàn)斗力從何而來？一名羅馬士兵的戰(zhàn)斗力總是有限的，然而4800名士兵所組成的羅馬軍團(tuán)，卻變成了一臺(tái)強(qiáng)大的殺人機(jī)器。蠻族的軍隊(duì)雖然人數(shù)眾多，也不乏勇武的戰(zhàn)士，但是缺乏羅馬軍團(tuán)那樣嚴(yán)密的組織，因而總是無法擺脫匹夫之勇的局限。這也就是為什么軍馬軍團(tuán)總是可以在潮水般沖上來的蠻族士兵面前巋然不動(dòng)。

管理上的一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是：新手重打仗，老手看組織。企業(yè)剛剛成立的時(shí)候，管理者往往關(guān)注的是市場(chǎng)，是產(chǎn)品，是營銷，是爆款，是業(yè)務(wù)，是迅速的擴(kuò)張。一句話，關(guān)注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得見的結(jié)果。要的是立竿見影。要的是攻城掠地。沒有多少人會(huì)去思考組織的問題，更不會(huì)真正去在這方面投入。

等到突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)打不了硬仗了，管理者才會(huì)意識(shí)到組織能力跟不上了。原來所有的問題都是組織的問題。忽視組織能力建設(shè)所帶來的問題，一下子都浮出了水面。

在企業(yè)的起步期，往往有志同道合的追隨者就可以了。但到了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張期，組織能力就成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。先天不足的組織，將無法承受高速增長所帶來的巨大壓力。所以，那些速成型的組織總是走不長遠(yuǎn)。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業(yè)業(yè)務(wù)與規(guī)模的擴(kuò)張就沒有了根基。

阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強(qiáng)大的組織能力。組織能力支撐起了阿里巴巴的戰(zhàn)略，支撐起了其高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴(kuò)張。華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產(chǎn)黨當(dāng)年的“支部建在連上”。

回顧那些偉大企業(yè)的戰(zhàn)略，都是以提出宏大的愿景開始，以打造強(qiáng)大的組織能力落地。再宏大的愿景，再偉大的戰(zhàn)略，也需要落實(shí)到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織的層面來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭和變革組織的能力的較量。

不幸的是，在現(xiàn)實(shí)中，我們雖然不乏聰明的創(chuàng)業(yè)者，但是有太多的中國民營企業(yè)家，用肖知興教授的話說，是商業(yè)上的天才、組織上的白癡。組織架構(gòu)隨意，人事安排混亂，后勤財(cái)務(wù)一塌糊涂——我們這個(gè)時(shí)代那么多的敗局，就是敗在組織上。內(nèi)部管理混亂，組織千瘡百孔，你機(jī)會(huì)越大，發(fā)展越快，反而會(huì)死得越慘。太多陷入敗局的組織，其實(shí)都是敗于自身，其實(shí)都是自己打敗了自己。

孫子早就在2500年告訴我們說：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政?！?/span>真正長期主義的高手，一定是先從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實(shí)，以奠定組織取勝的基礎(chǔ)，在動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境中主宰自己的命運(yùn)。

好的將軍都是打出來的

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第三個(gè)啟示，是管理者必須展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

 “在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對(duì)這個(gè)問題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫到：“軍隊(duì)所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還要多，并且失敗率更低?！币虼耍麄兘ㄗh企業(yè)管理者應(yīng)該向軍隊(duì)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

的確，戰(zhàn)爭是最需要優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人類活動(dòng)，戰(zhàn)場(chǎng)也從來都是學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的最佳課堂。軍人從成為領(lǐng)導(dǎo)者那天起就明白，自己的首要職責(zé)，就是必須隨時(shí)在復(fù)雜、殘酷、危險(xiǎn)而緊張的環(huán)境中，引導(dǎo)士兵展開行動(dòng)，迎接挑戰(zhàn)，奪取勝利，完成使命，而這就需要展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。用孫子的話來說，“聚三軍之眾，投之于險(xiǎn)，此將軍之事也。”

關(guān)于戰(zhàn)爭環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力，孫子提出了五條要素：“智、信、仁、勇、嚴(yán)”，吳子也提出了五條原則：“理、備、果、戒、約”，克勞塞維茨則提出了“干勁、堅(jiān)強(qiáng)、頑強(qiáng)、剛強(qiáng)和堅(jiān)定”五種表現(xiàn)形式。

在戰(zhàn)爭中，好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。什么是戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，你到底有沒有領(lǐng)導(dǎo)力、你的領(lǐng)導(dǎo)力水平高還是低，一上戰(zhàn)場(chǎng)，就會(huì)一清二楚?；仡檾?shù)千年的戰(zhàn)爭史，其中有兩條要素是古今中外所有優(yōu)秀的將軍都必須具備的，一是沉著冷靜的意志，二是同甘共苦的品質(zhì)。

戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，首先體現(xiàn)在沉著冷靜的意志上。

戰(zhàn)爭環(huán)境最大的特點(diǎn)是復(fù)雜而危險(xiǎn)。在巨大的心理壓力下，人性的弱點(diǎn)會(huì)淋漓盡致地表現(xiàn)出來。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者所要做的，就是絕對(duì)不能允許情緒和心理壓力主導(dǎo)了你的決策，以及你的隊(duì)伍。

戰(zhàn)爭史上，戰(zhàn)場(chǎng)指揮官堅(jiān)定而沉著的領(lǐng)導(dǎo)力，本身就具有強(qiáng)大的感染力，它可以迅速滲透到整個(gè)組織之中，尤其是在極端的環(huán)境中。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力可以幫助克服下屬的懷疑猶豫，同時(shí)減少下屬的焦慮。強(qiáng)大的自信，加上堅(jiān)強(qiáng)的意志和自律，往往可以使指揮官在很容易導(dǎo)致無所作為的情況下，去采取必要的行動(dòng)。

二戰(zhàn)時(shí)期英國著名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經(jīng)說：“一個(gè)指揮官最寶貴的品質(zhì)之一，也許就在于他在計(jì)劃與作戰(zhàn)行動(dòng)中傳播信心的能力，盡管在他內(nèi)心對(duì)結(jié)局并沒有太大的把握?！?/strong>而這就要求指揮官必須具備強(qiáng)大的意志和堅(jiān)定的信念。

兵兇戰(zhàn)危，人的心理很容易在瞬息萬變的戰(zhàn)爭中失去平衡，從而導(dǎo)致決策出現(xiàn)混亂。所以王陽明說：“凡人智能，相去不甚遠(yuǎn)。勝負(fù)之決，不待卜諸臨陣，只在此心動(dòng)與不動(dòng)耳。”人的智能差距并不太大。決定勝負(fù)的要素，是你內(nèi)心鎮(zhèn)定自若，還是陷入慌張。湘軍名將羅澤南也說：“亂極時(shí)站得定，才是有用之學(xué)?！?/span>

真正的高手，可以在任何復(fù)雜的環(huán)境中，都能保持不為所動(dòng)的冷靜，因而在極其混亂甚至極其不利的環(huán)境中，能以沉著鎮(zhèn)定的心理，進(jìn)行清晰而合理的計(jì)算，并從容不迫，謀定后動(dòng)，從而傳遞出強(qiáng)大的自信，和對(duì)混亂局面的控制能力，進(jìn)而一舉奠定勝局。稱職而又自信的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至可以在看來已經(jīng)毫無希望的情況下率領(lǐng)軍隊(duì)轉(zhuǎn)敗為勝，扭轉(zhuǎn)乾坤。

擁有這種品格的領(lǐng)導(dǎo)者，才能在混亂和危險(xiǎn)的環(huán)境中體現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，從而贏得下屬的信任與忠誠，并制定出正確的決策，最終帶領(lǐng)組織去贏得勝利。

戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，還體現(xiàn)在與下屬同甘共苦的品質(zhì)上。

軍隊(duì)所面臨的是最險(xiǎn)惡的環(huán)境，戰(zhàn)場(chǎng)上的軍人每天都在直面生死。用吳子的話說：“凡兵戰(zhàn)之場(chǎng)，立尸之地。”凡是兩軍相接的戰(zhàn)場(chǎng)，都是尸橫遍野的地方。在這樣的環(huán)境中，同生死、共患難、生死與共、至死不渝的感覺，對(duì)于戰(zhàn)爭中的團(tuán)隊(duì)來說，從來都是至關(guān)重要的。

不能期望下屬去做你不愿意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰(zhàn)斗，與下屬同甘共苦這樣的行動(dòng)，在戰(zhàn)爭的環(huán)境中比任何言語都重要。所以幾乎所有的軍事著作，都強(qiáng)調(diào)同甘共苦、同生共死在戰(zhàn)爭領(lǐng)導(dǎo)力中的重要性。《美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊(cè)》中有一段話：“好的陸軍領(lǐng)導(dǎo)者，即便在最高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層，也不會(huì)把戰(zhàn)士推出去戰(zhàn)斗而自己安坐在后方。他們會(huì)和戰(zhàn)士一起深入實(shí)地，在第一線進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)?！?/span>

一起哭過，一起笑過。一起流過血，一起流過汗。一起摸爬滾打，一起經(jīng)受戰(zhàn)火。一起分擔(dān)失敗的壓力，一起分享勝利的喜悅。這樣的體驗(yàn)，以及由此所形成的命運(yùn)共同體的感覺，對(duì)于軍隊(duì)來說，比什么都重要。

企業(yè)也是如此。在復(fù)雜、動(dòng)蕩而充滿壓力的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，贏得下屬的信任，打造出有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全力以赴地去爭取競爭的勝利。這同樣需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

再好的戰(zhàn)略理念，也需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才能真正落地。戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)，都是如此。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)下的執(zhí)行才是最強(qiáng)有力的執(zhí)行

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第四個(gè)啟示，是如何打造出強(qiáng)大的執(zhí)行力。

每位企業(yè)管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但執(zhí)行力向來也是困擾全球商界的一個(gè)頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強(qiáng)大的執(zhí)行力的思路、方法與流程。

世界上執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，一定非軍隊(duì)莫屬。軍隊(duì)的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。無論是我軍的“保證完成任務(wù)”，還是西點(diǎn)的“沒有任何借口”，都是如此。軍隊(duì)因而成為關(guān)注團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的企業(yè)管理者們不約而同的研究和學(xué)習(xí)對(duì)象。

在長期的戰(zhàn)爭中，軍隊(duì)在執(zhí)行力方面早已經(jīng)提出了一系列成熟而有效的心得，比如，理解上級(jí)的意圖是有效執(zhí)行的前提；比如，個(gè)人執(zhí)行很重要，但組織執(zhí)行才是一切；比如，高效的執(zhí)行需要打造明確而令人信服的高清目標(biāo)，而不僅僅是大致的愿景；比如，好的計(jì)劃制訂要去中心化、要簡潔、要多元參與、要使每個(gè)人負(fù)責(zé)；比如，沒有什么事情會(huì)完全按計(jì)劃進(jìn)行，必須為突發(fā)事件做好詳細(xì)計(jì)劃；比如，領(lǐng)導(dǎo)者要把成功歸于團(tuán)隊(duì)，而把失敗歸于自己；比如，執(zhí)行過程中必須專注于那些與任務(wù)相關(guān)的最重要的任務(wù)；比如，沒有完美的信息，等待完美信息的組織注定會(huì)失敗，成功的執(zhí)行者一定是敏于適時(shí)而動(dòng)的，因此，迅速制訂一個(gè)80% 完美的計(jì)劃，勝過一個(gè)花太長時(shí)間制訂的100%完美的計(jì)劃；等等。

所有的這些心得，都是從戰(zhàn)爭的實(shí)踐中總結(jié)出來的，并且對(duì)于企業(yè)管理者打造強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和文化，同樣具有很強(qiáng)的借鑒意義。

對(duì)于管理者來說，在執(zhí)行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發(fā)地去執(zhí)行。問題是：戰(zhàn)爭是要死人的，為什么軍人會(huì)在明明知道自己很可能會(huì)失去生命的情況下，還會(huì)堅(jiān)決地去執(zhí)行？

在古人看來：“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也。”將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級(jí)軍官就要死在作戰(zhàn)的行列中，這才叫做執(zhí)行。為什么可以做到這樣？除了軍隊(duì)的紀(jì)律、榮譽(yù)與服從意識(shí)之外，更重要的是官兵對(duì)于組織價(jià)值的高度認(rèn)同。用孫子的話，就是“道者，令民與上同意也，故可以與之生，與之死，而不畏危”。道，就是讓上級(jí)和下級(jí)之間有共同的意愿和追求。所以可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險(xiǎn)。

在我的課堂上，我經(jīng)常會(huì)以紅軍長征為例，問管理者們一個(gè)問題：當(dāng)年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊(duì)：衣不蔽體，食不裹腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對(duì)的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊(duì)，或者任何一支軍閥的軍隊(duì)，離開蘇區(qū)之后不久，這支隊(duì)伍早就散掉了。紅軍的長征為什么取得了最后勝利？

這是一支有信仰的部隊(duì)，這是一個(gè)有理念的組織。

企業(yè)當(dāng)然是要追求利潤的，企業(yè)員工當(dāng)然需要經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但即使在商業(yè)這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價(jià)值主張的企業(yè)也無法走得長遠(yuǎn)。

僅僅靠利益來凝聚的組織，只能是軍閥，只能是雇傭軍，乃至于土匪。沒有愿景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊(duì)伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時(shí)候，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。

為什么優(yōu)秀的員工愿意留在你的企業(yè)？我們往往以為是滿意的薪酬。薪酬當(dāng)然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。金錢無法購買到真正的忠誠。今天這樣的時(shí)代，人們?cè)絹碓街匾曌陨淼膬r(jià)值能否得到真正的實(shí)現(xiàn)。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個(gè)問題，就是把自己最好的時(shí)光、最有價(jià)值的努力，投到你這個(gè)企業(yè)里，到底是否值得？

美國心理學(xué)會(huì)前主席馬丁·塞利格曼在《真實(shí)的幸福》一書中說：幸福感有三項(xiàng)要素構(gòu)成：快樂、投入和意義。三項(xiàng)要素之中，快樂帶來的幸福感最為短暫。塞利格曼說：有太多的人以追求快樂做為生活的目的，但是對(duì)于幸福感而言，投入和意義卻遠(yuǎn)比快樂更重要。

如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你給下屬提供的究竟是什么？是一項(xiàng)值得為之奮斗的事業(yè)，或者只是一份養(yǎng)家糊口的工作而已？最后的結(jié)果是完全不一樣的。

所以好的組織，一定會(huì)建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀，才可以真正對(duì)優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意去全力投入。用北宋軍事學(xué)者張預(yù)的話說，就是“見義而行，不待命也”。價(jià)值驅(qū)動(dòng)下的執(zhí)行，才是最強(qiáng)有力的執(zhí)行。

如果說在戰(zhàn)場(chǎng)上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫你渡過至暗時(shí)刻的，是官兵的信念與追求。那么在商業(yè)世界中，清晰的使命、愿景、價(jià)值觀同樣是一個(gè)成功企業(yè)的真正核心競爭力，并構(gòu)成了區(qū)別于對(duì)手的獨(dú)特資源和競爭優(yōu)勢(shì)，這種競爭力也是最難被對(duì)手所復(fù)制和超越的。

領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要任務(wù)，就是從一開始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強(qiáng)大的自驅(qū)力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅(qū)力，組織的成員就會(huì)不計(jì)一切地付出，員工的執(zhí)行才能真正變成自覺自發(fā)的執(zhí)行。

這是讓組織變得強(qiáng)大的無形的精神內(nèi)核，是組織能夠歷經(jīng)挫折而長期生存、不斷發(fā)展的根本原因，這也是偉大與平庸的不同之所在，更是戰(zhàn)爭和軍事所揭示的一個(gè)真理。